Als consultant kom ik veel projectmanagers tegen die door leveranciers van telecomoplossingen worden ingezet als onderdeel van het implementatietraject. Lekker makkelijk voor de klant. Die hoeft dan niet te voorzien in een projectmanager. Dat scheelt inzet voor de klant en de projectmanager van de leverancier weet ook precies wat er moet gebeuren. Een win-win situatie. Toch?
Wat mij de laatste jaren opvalt is dat deze projectmanagers heel klantgericht zijn. Ze begrijpen heel goed dat de klant ook andere processen gaande moet houden. Heel begripvol worden vertragingen in het traject, als gevolg van te laat opleveren van informatie of niet beschikbaar zijn van teamleden, geaccepteerd. De extra inspanningen van de kant van de leverancier die dat tot gevolg heeft, worden graag geleverd, uiteraard tegen meerkosten. Dat zal de klant altijd begrijpen.
Toeleveranciers, al dan niet als onderaannemer ingezet, hebben soms om begrijpelijke redenen te maken met vertragingen. En weer wordt begripvol geanticipeerd op de nieuwe situatie.
Ik zie een parralel met de laatste fase van de internationaleinzet in Afghanistan. De voorziene terugtrekking was weliswaar voorbereid, maar er moest constant worden ingespeeld op razendsnelle veranderingen in de situatie ter plaatse. Het koste uiteindelijk in Nederland twee (demissionaire) ministers hun positie. De Tweede Kamer kon niet begrijpen dat de ministers en hun ambtelijke staf niet hadden voorzien dat de ontwikkelingen de wending kregen zoals wij die zagen gebeuren. Dit was toch te voorzien, met zoveel ervaring in het internationale veld? Je moet toch denken in scenario’s?
En dat vraag ik mij ook af bij implementatietrajecten. Ik zie projectmanagers klantgericht acteren en anticiperen op onverwachte gebeurtenissen. Ik zie geen projectmanagers(of ik moet het toevallig slecht treffen) die in scenario’s denken en het projectteam al snel op consequenties wijzen of de betrokkenen op hun verantwoordelijkheid wijzen. Is dat misschien niet klantgericht? Je bent toch ingehuurd door de klant? Dan kun je de klant toch niet terechtwijzen? Of wel?
‘Veel projecten leveren de helft op, duren tweemaal zo lang en kosten tweemaal zoveel als begroot’. Het is een gevleugelde uitspraak. Heeft dat met slappe knieën te maken? Is men te ‘klantgericht’? Of is het meerwerk onderdeel van de business case?
Het project wordt opgeleverd, de klant is ontevreden over het implementatietraject en over de projectmanager, de projectmanager neemt vriendelijk maar gefrustreerd afscheid. Was de klant beter af geweest met een eigen volledig gemandateerde projectmanager? Misschien een stevige investering, maar een enorme besparing in het aantal projecturen van die andere 5 teamleden. Plus een klant die applaudisseert voor een goede implementatie.
Kies dan een projectmanager die past bij het project, eentje met voldoende expertise, vaardigheden en vlieguren. En om zijn/haar rol zuiver te houden: hou de rol van projectmanager en consultant gescheiden en dus niet in één persoon. Voorkom dat één persoon een conflict krijgt met zichzelf (de ene helft tegen de andere). Zulke mensen moeten meestal in therapie. Want een consultant vertegenwoordigt andere belangen dan een projectmanager.
Kortom: een complex project of een complexe organisatie verdient een top-projectmanager.
Ik wens u veel mooie implementatietrajecten met een goede, volledig gemandateerde projectmanager, die tevreden klanten achterlaat.
