Met de opkomst van de cloud en de verdergaande digitalisering, doet zich een belangrijke omwenteling in de IT-branche voor. Het traditionele businessmodel van ITServices bedrijven staat in toenemende mate onder druk. Hier spelen vervangende services en nieuwe marktspelers een belangrijke rol. Wat betekent dit voor het traditionele IT (outsourcing) bedrijf en welke strategie kan men volgen om deze concurrentiestrijd te overleven? Jan Bouman is partner bij IT-consultancy Burnt Oak Benelux en geeft hieronder een antwoord op deze vraag. Een must read voor iedereen die nadenkt over de toekomst van zijn (IT-)bedrijf.
Tot eind tachtiger jaren werd de ‘IT-industrie’ gedomineerd door hardware-bedrijven als IBM, Hewlett Packard, Digital Equipment Corporation en Olivetti. Door de groeiende toepassing van IT nam ook de vraag naar softwareontwikkelaars toe. Dit resulteerde in de snelle opkomst van bedrijven als BSO in Nederland, WM-data in Zweden, CAP in Frankrijk en Logica in de UK. Sommige groeiden in de loop van de jaren uit tot internationaal opererende systems integrators.
Parallel gingen bedrijven zich richten op de ontwikkeling en verkoop van standaard software (SAP) en databases (Oracle). In de negentiger jaren kwamen bedrijven op, die zich specialiseerden in
het outsourcen van IT-services, vaak op basis van eigen datacenters en netwerkoplossingen (EDS). Grote IT-bedrijven groeiden uit tot one-stop-shop leveranciers van uiteenlopende IT-services, van
consultancy tot werkplekbeheer. Uit deze ‘oersoep’ ontstond een redelijk overzichtelijke leveranciersstructuur die de afgelopen 25 jaar stabiel gebleven is, maar waarin nu snel verandering dreigt te komen.
Het bestaande businessmodel
Het verdienmodel van de traditionele IT-industrie is nog steeds voor een deel gebaseerd op uren maal tarief. Hierbij komen investeringen in hardware en software meestal voor rekening van de klant. Het outsourcing-business model wijkt daar gedeeltelijk van af, omdat de
klant niet langer voor de ingezette resources betaalt, maar voor vastgelegde services en service levels. De leverancier vergroot zijn winst door kosten te reduceren via schaalvergroting, efficiencyverbetering, offshoring en automatisering.
In de beginjaren van de IT-outsourcing vielen deze besparingen relatief eenvoudig te realiseren. In de loop van de tijd werd dit echter steeds moeilijker. Als consequentie van dit model ontstond
een op kostenbesparing gerichte cultuur en een hardnekkige weerstand tegen het doen van investeringen in vernieuwing en innovatie. Verzoeken van sales teams om investeringen werden vaak
beantwoord met de uitspraak “wij zijn geen bank”.
Het offshoren van arbeid speelt in het outsourcing business model een belangrijke rol. Dit had echter als neveneffect dat met name Indiase bedrijven hun kans grepen om de thuismarkt van de
gevestigde westerse IT-Service bedrijven te penetreren. Het succes van deze nieuwe spelers berust grotendeels op lagere arbeidskosten, goed opgeleide medewerkers en klantgerichtheid. In grote trekken opereren deze offshorebedrijven echter op dezelfde manier als de gevestigde westerse spelers. Dat betekent dat ook zij hun serviceaanbod moeten aanpassen om meer toegevoegde waarde te leveren, en tevens hun lokale aanwezigheid moeten vergroten.
Door recente geopolitieke ontwikkelingen onderkennen overheden en bedrijven steeds meer hun afhankelijkheid van het globale supply-chain model. Een van de vragen hierbij is in hoeverre deze
afkeer van globalisering zich gaat vertalen in nieuwe kansen voor lokale en regionale spelers.
Een nieuw businessmodel
Met de opkomst van bedrijven als Amazon en Google komt de positie van de traditionele spelers meer en meer onder druk te staan. Het verdienmodel van deze bedrijven is gebaseerd op
advertentie-inkomsten (Google), online verkoop (Amazon), software licenties (Microsoft) en het vercommercialiseren van informatie (o.a. Google). Deze activiteiten genereren enorme kasstromen, die het mogelijk maken grote investeringen in datacenters en infrastructuur te doen. De schaal waarop deze ‘hyperscalers’ opereren is ongekend. Bovendien investeren deze bedrijven massaal in cloud capaciteit, zonder dat daar bij voorbaat klantcontracten tegenover staan. Iets waartoe de traditionele IT-spelers niet in staat zijn.
Naast bedrijven en instellingen, vormt de consument een belangrijke doelgroep voor deze hyperscalers. Daartegenover hebben de traditionele IT-bedrijven bijna uitsluitend bedrijven en overheden als klant. Deze cloud spelers hebben daardoor een nieuw businessmodel, dat niet te kopiëren valt.
Deze ontwikkeling betekent dat meer en meer klanten richting deze grote cloud aanbieders migreren. Met als gevolg dat de traditionele outsourcing markt krimpt, waardoor de dekking van de investeringen afneemt, terwijl de kosten toenemen. Het eens zo succesvolle outsourcing-model – grotendeels gebaseerd op schaalvergroting – blijkt dus opeens niet meer te werken. Er ontstaat een negatieve spiraal. Langlopende outsourcing-contracten dreigen een molensteen om de nek van veel IT-bedrijven te worden.
Dit wordt versterkt door de opkomst van Apps en SaaS, oplossingen die rechtstreeks vanuit de cloud worden aangeboden.
Europa
In Europa wordt deze nadelige situatie nog versterkt door het feit dat alle in Europa opererende hyperscalers, Amerikaans zijn. Er is geen enkel Europees bedrijf dat met succes op deze markt opereert. Pogingen in deze richting hebben gefaald omdat men bleef steken in het oude businessmodel, met focus op kostenbesparing en onderlinge concurrentie. Een initiatief tot samenwerking tussen grote Europese IT-bedrijven en de EU is destijds niet van de grond gekomen, ondanks het feit dat de EU zelf een groot afnemer van clouddiensten is.
In 2020 is er een Europees initiatief gestart onder de naam Gaia-X. Hierin werken 22 Europese bedrijven samen. Gaia-X richt zich de ontwikkeling van een Europees software-raamwerk dat bovenop bestaande cloud platformen functioneert. Dit framework moet er onder meer voor zorgen dat gebruikers minder afhankelijk worden van één specifieke cloud leverancier.
Hoe reageren IT-bedrijven op deze ontwikkeling?
Veel grote en kleinere IT-bedrijven verschuiven hun aandacht van IToutsourcing naar transformatie- en migratieprojecten. Zij functioneren op deze manier als toeleveranciers van de grote cloud en SaaS-aanbieders en verliezen hiermee voor een belangrijk deel hun ‘recurring’ omzet.
Naast de traditionele IT-bedrijven zijn er veel nieuwe bedrijven ontstaan die zich op deze niche richten. Momenteel wordt een groot deel van de cloud migratie projecten uitgevoerd door zulke gespecialiseerde bedrijven. Ook de opkomst van allerlei specialisten op het gebied van digitalisering leidt tot verlies van marktaandeel voor de traditionele systems integrators. Weliswaar is de migratiemarkt op zichzelf een interessant marktsegment, maar tegelijkertijd zien we dat de cloud- en SaaS aanbieders dit segment penetreren, door bijvoorbeeld expertise op te kopen. Sommigen zijn van mening dat het allemaal zo’n vaart niet zal lopen, en dat legacy-systemen en datacenters nog lang in gebruik zullen blijven. Het zal zeker nog jaren duren voordat het merendeel van deze systemen naar de cloud gemigreerd is, maar de trend gaat onherroepelijk die richting op. Dat bewijzen ook de jaarlijkse groeicijfers van 30-40%. In de afgelopen twee jaren zien we als reactie op de bovengenoemde marktverschuiving, dat grote IT-bedrijven, zoals IBM, hun outsourcing-activiteiten afstoten, door ze te verzelfstandigen of ze al dan niet openlijk in de etalage te zetten. Voor het betreffende moederbedrijf is deze aderlating een mogelijkheid om van deze verlieslatende activiteiten af te komen. De vraag is echter hoe levensvatbaar deze verzelfstandigde activiteiten zijn en welk risico bestaande klanten lopen bij een eventueel omvallen van deze verzelfstandigde bedrijven.
kan men overleven?
Voor het traditionele IT-outsourcing bedrijf is dit de hamvraag. Gedacht kan worden aan de volgende oplossingsrichtingen, die mogelijk in elkaars verlengde liggen.
Partnerships
Veel bedrijven zoeken het noodgedwongen in een samenwerkingsmodel met de grote cloud leveranciers. Op deze manier kan men bestaande klanten een hybride oplossing bieden.
Op termijn is deze route riskant omdat men zich hiermee afhankelijk maakt. Men wint echter noodzakelijke tijd om strategische veranderingen door te voeren en minder afhankelijk te worden van klassieke IT-outsourcing contracten.
Specialisatie
Een andere oplossingsrichting vorm het aanbieden van meer marktspecifieke expertise, digitale innovatie, functioneel applicatiebeheer en business process outsourcing. Dit – gecombineerd met het beheer van hybride infrastructuren en cybersecurity – blijft voorlopig een belangrijke groeimarkt. Interessant is te zien hoe gespecialiseerde SaaS-bedrijven als Oracle, zich op dit terrein ontwikkelen (zie rechter kolom).
Mergers & Acquisitions
Met betrekking tot legacy-systemen moet de oplossing op de korte en middellange termijn gezocht worden in schaalvergroting door consolidatie van outsourcing contracten, al dan niet via strategische overnames van, dan wel partnerships met concurrenten. Door samenvoeging en verregaande automatisering kan de levensduur van deze tak van sport verlengd worden. Zo’n tweede outsourcing-golf vereist echter majeure inspanningen op meerdere terreinen. Denk aan de financiering, het omzetten van klantcontracten en de impact op het bestaande personeel. Met betrekking tot de financiering zijn met name de Private Equity fondsen momenteel actief in deze markt.
Kopiëren
Tenslotte blijft het een interessante optie om te zien of Europese IT-bedrijven in staat zijn om – al dan niet gezamenlijk en zo mogelijk met ondersteuning van Brussel – een eigen Europese Cloud datacenter infrastructuur te bouwen en met succes te exploiteren. Een dergelijke infrastructuur moet voldoende schaalgrootte hebben om met de bestaande hyperscalers te concurreren. De technologie vormt hier niet het probleem, maar wel de financiering, de concurrentieverhoudingen, de geliberaliseerde Europese markt en de internationale politiek.
Streamers
Bij outsourcing-business model betaalt de klant voor vastgelegde services en service levels. De leverancier vergroot zijn winst door kosten te reduceren via schaalvergroting, efficiencyverbetering, offshoring en automatisering. Veel IT-bedrijven verschuiven van IToutsourcing naar transformatie- en migratieprojecten en verliezen voor een belangrijk deel hun ‘recurring’ omzet.
