De term klantloyaliteit kan de winnaars en verliezers onder telecom-resellers wel eens van elkaar gaan scheiden, zeker nu de markt meer inzet op Cloud-oplossingen. Hoe loyaler de klant, des te meer de omzet voorspelbaar wordt. Klantloyaliteit is echter geen vanzelfsprekendheid.
Door Sonny Duijn – sectoreconoom TMT ABNO AMRO
Iemand die ik ken is verslaafd aan Coca-Cola. In een kroeg waar cola van een ander merk wordt geschonken, drinkt hij liever water dan Pepsi. Sterker nog: hij weet zelfs exact welke fastfoodketens Coca-Cola serveren, en welke Pepsi. Daarom mijdt hij de Kentucky Fried Chicken (Pepsi) ten faveure van de McDonalds (Coca-Cola).
Hij is niet de enige hartstochtelijke fan van het friskdrankmerk. De loyaliteit bij de eindklant lijkt zodoende hoog voor de frisdrankproducent, die in een jaar ongeveer 44 miljard dollar omzet heeft. Maar is die loyaliteit daadwerkelijk zo hoog?
De merkloyaliteit van Coca-Cola
Kopers van de Coca-Cola doen (voor eigen gebruik) gemiddeld twaalf keer per jaar een aankoop van het merk, volgens een oud onderzoek van TNS in het Verenigd Koninkrijk. Eén keer per maand, ongeveer. Een deel van de kopers is inderdaad verslaafd en koopt in de ochtend, middag én avond een fles of blikje cola van het merk. Zeg dat deze kopers per persoon 1.000 keer per jaar een product van de frisdrankproducent aanschaffen. Tegenover elk van hen moeten dan 99 kopers staan die slechts tweemaal per jaar een aankoop van het merk doen, om het gemiddelde terug naar twaalf te brengen.
Tegenover een groep relatieve heavy-drinkers staat een veel grotere groep incidentele drinkers. De groep Coca-Cola-drinkers bestaat voor de helft uit consumenten die slechts één of twee flesjes of blikjes van het merk in jaar kopen. Van alle cola-drinkers in het VK, koopt zelfs 30 procent minder dan één keer per jaar een fles of blikje van marktleider Coca-Cola. Een opvallende constatering.
Het onderzoek is gedateerd (uit 2005), maar toch. Ik las erover in het boek How brands grow van Byron Sharp, professor in de Marketing Science. Het Coca-Cola onderzoek zegt in feite dat de loyaliteit bij de eindklant rond een merk lager is, dan deze in eerste instantie lijkt.
Wat betekent dit voor de telecomreseller?
Dergelijk onderzoek is ook relevant voor de ICT-sector. Zo is klantloyaliteit in de telecom-wereld een cruciale factor geworden. Het beleid van telecom-operators is erop gericht om het klantverloop – de churn – zo laag mogelijk te houden. Traditionele diensten als vaste telefonie en sms kwamen immers onder druk te staan, mede onder invloed van OTT-spelers. Klantbehoud, klanttevredenheid en het bieden van toegevoegde waarde zijn speerpunten.
De trends in de zakelijke markt volgen de consumentenmarkt vertraagd. Ook voor de zakelijke telecom-reseller zijn termen als ‘toegevoegde waarde’ en ‘ontzorging’ centraal komen te staan; de klant is immers kritischer en veeleisender geworden. De beste ICT-oplossing voor de klant, is daarbij niet per definitie direct het best voor de portemonnee van een telecom-reseller. Zo kan ontzorging bijvoorbeeld inhouden dat een reseller naast spraak en connectiviteit ook IT-diensten met lagere marge aanbiedt. Om de klant optimaal te bedienen, en te behouden. Integratie tussen telecom en IT neemt daarbij naar verwachting toe.
Verschuiving naar Cloud
Dat maakt de markt erg dynamisch en concurrerend. Die klantwens is vanzelfsprekend veranderd. Een aantal klanten van resellers wil graag overstappen op het gebruik van Cloud-diensten: bijvoorbeeld in telefonie. De argumenten daarvoor zijn bekend: gemakt, betalen naar gebruik, flexibiliteit, extern onderhoud en een andere verdeling van kosten (verschuiving van capex naar opex). Er is nog veel groei mogelijk van de Cloud-markt, met name in het MKB Plus-segment. Veel bedrijven hebben nog een eigen telefooncentrale staan.
Voor een reseller die gewend is om telefooncentrales te verkopen en te installeren, is die omslag naar het aanbieden van Cloud-oplossingen geen eenvoudige opgave. Mogelijk past een deel van het personeel niet meer bij het ‘nieuwe’ bedrijf, moeten bedrijfsdoelstellingen worden aangepast en kannibaliseren de Cloud-producten op het huidige portfolio. Mede daarom is die transitie financieel niet altijd gemakkelijk te maken.
Toch wordt die transitie door een flink deel van de telecom-resellers (al dan niet gedeeltelijk) gemaakt. De professionaliseringsslag in de Cloud-markt helpt daarbij, evenals de aanwezigheid van Cloud-brokers: zij verbinden partijen in de Cloud-keten immers met elkaar. Door die transitie die de telecom-resellers maken, verandert ook hun verdienmodel.
Klantloyaliteit van essentieel belang
Die transitie in het verdienmodel is erg interessant, ook vanuit het perspectief van de bank. Door het aanbieden van Cloud-diensten in abonnementsvorm wordt mogelijk een groter deel van de omzet stabiel en voorspelbaar. Dat kan de bedrijfsvoering ook vergemakkelijken. In het kader van financiering en kredietverstrekking zijn die recurring revenues uiteraard een belangrijk aandachtspunt.
Die vlieger gaat echter alleen op als de klantloyaliteit hoog is. De gemakkelijke opzegbaarheid van Cloud-contracten, biedt aantrekkingskracht. Soms is het abonnement zelfs direct opzegbaar. Het is daarbij wel cruciaal dat resellers continu blijven inzetten op service en klanttevredenheid, en klaarstaan als er vragen, verzoeken of onwenselijke situaties zijn. Daar moet de organisatie helemaal op zijn ingericht en aangepast. Daarbij is het van cruciaal belang dat de reseller vanaf het begin voor de beste oplossing voor de klant kiest, eventueel in samenwerking met andere telecom- of IT-aanbieders. Als dit soort zaken in orde zijn, zal een klant niet snel geneigd zijn om over te stappen.
Juist de periode nadat de klant binnengehaald is, is dus belangrijker geworden. Klantloyaliteit is centraal komen te staan. Het TNS-onderzoek naar Coca-Cola bewees al dat klantloyaliteit niet zo vanzelfsprekend is als het wellicht op sommige momenten lijkt. Inzetten op klantloyaliteit is in deze periode dé manier voor de reseller om zich te onderscheiden en het verschil te maken.
