Heeft u zich ook verbaasd tijdens de verhoren van de Enquêtecommissie Aardgaswinning Groningen?
Hoe is het mogelijk dat er aardbevingen plaatsvinden van een voor Nederland hoge sterkte én impact en dat dit kennelijk niet doordringt tot in het Torentje aan de Hofvijver? Hoe is het mogelijk dat minister-president Rutte pas vijf jaar na een record aan gewonnen aardgas doorheeft dat dit wel extreem veel was, terwijl de onrust in Groningen verder toenam? Ik ga hierbij er voor het gemak van uit dat de minister-president de waarheid heeft gesproken tijdens de verhoren.
Wat moet je doen om de urgentie duidelijk te maken van een bepaald probleem. In ons vak zullen we hiervan ook voorbeeld hebben. Zoals een slechte mobiele dekking, die ertoe heeft geleid dat een bewoner in een zorginstelling een medewerker het ziekenhuis in heeft geslagen, terwijl een assistentieroep niet kon worden afgeleverd. Of toen, bij een andere instelling, de kwaliteit van de geleverde zorgoplossing zó slechts was dat medewerkers weigerden naar de nieuwbouw te verhuizen.
Was daar in beide gevallen niets aan vooraf gegaan? Natuurlijk wel, maar men werd niet gehoord!
Een moeilijke boodschap brengen is een gave, die Johan Remkes tot kunst heeft verheven na zijn rol als gespreksleider in het stikstofdossier. In beide hier genoemde projecten is het brengen van die slechte boodschap (respectievelijk ‘een onverwachte extra investering’ en ‘onverantwoorde keuze van een oplossing’) niet gelukt. Was de boodschap niet goed gepresenteerd of wilde de directie het gewoon niet horen?
Bij ICT-vraagstukken komt dit vaker voor. Of het nu gaat om security-aspecten, verbetering van de werkprocessen of een noodzaak tot vervanging: als het niet is begroot en dus onverwacht komt is het maar de vraag of de directie de urgentie voldoende inziet. En natuurlijk, directies krijgen van alle kanten meldingen en projectverzoeken die allemaal vechten om de hoogste prioriteit en aandachtswaarde.
Als een minister-president na 12 jaar in ambt op bezoek bij een inwoner van Groningen pas écht schrikt als hij de angst in de ogen van de kinderen in dat huis ziet, hoe moet dan een directeur van een organisatie de urgentie van een ICT-project zien?
De ICT-manager van de organisatie moet het moeilijke verhaal brengen, moet feitelijk op dat moment in de ‘Remkes-stand’ en vol overtuiging zijn of haar project voor het voetlicht brengen en de urgentie duidelijk maken. Het project staat al in de funnel van de leverancier en de accountmanager moet de scoringskans naar een hoger percentage brengen en uiteindelijk het project binnenslepen, ook nog eens in concurrentie.
Het begint voor hem of haar met het helpen van de ICT-manager om in de ‘Remkes-stand’ te komen door hem te voeden met alle mogelijke relevante argumenten. Want zonder goedgekeurd project krijgt de accountmanager niet eens de kans om te concurreren met andere aanbieders. Zo gaat het er dus om te helpen dat de ICT-manager in de ‘Remkes-stand’ de directie uit de ‘Rutte-stand’ weet te krijgen.
Daarvoor moeten de ICT-manager én de accountmanager (en misschien wel van meerdere aanbieders) een gezamenlijk plan weten te smeden. En mocht er een consultant in het verhaal voorkomen, dan die ook betrekken. En dat alles natuurlijk wel in de wetenschap dat de opdracht niet gegarandeerd ligt te wachten. Maar niets doen is ook geen optie (of de scoringskans in de funnel naar beneden bijstellen).
ICT-projecten starten blijft een uitdagende zaak, zeker in tijden van economische neergang of hoge inflatie. De urgentie goed weten te formuleren is dan van cruciaal belang. Een ICT-manager zou dat moeten kunnen, maar soms is hulp vanuit de leverancierskant net dat ene duwtje dat nodig is om de urgentie nog scherper duidelijk te maken. Het kan het verschil maken om de directie uit de ‘Rutte-stand’ te halen. Want ook een directie wil niet later geconfronteerd worden met twee ‘inwoners uit Groningen’ die met foto’s duidelijk maken dat er toch iets fundamenteel fout is gegaan.
